fastcompanyمنذ 10 ي
فيما يلي، تشارك ميليسا ريف خمس رؤى رئيسية من كتابها الجديد، Hyperadaptive: Rewirer the Enterprise to Become AI-Native. كانت ميليسا أول نائب رئيس للتسويق في شركة Scaled Agile ورائدة الفكر في مجال التسويق SAFe. شاركت في تأسيس Agile Marketing Alliance. ما هي الفكرة الكبيرة؟ تحاول معظم المؤسسات دمج الذكاء الاصطناعي في نظام تم تصميمه من أجل القدرة على التنبؤ. وهي لا تعمل. توقف الطيارين. هضاب التبني. يصبح التنظيم أسرع عند الحواف، بينما يظل الوسط بطيئًا تمامًا كما كان من قبل. إن ما يفصل بين الشركات الناجحة وتلك التي لا تنجح ليس التكنولوجيا التي تختارها، بل المنظمة التي ستصبح عليها. وتصف ميليسا تلك الشركات بأنها مفرطة التكيف. لقد تم تصميمها لتشعر بشكل أسرع، وتتعلم بشكل مستمر، وتتخذ خيارات أكثر ذكاءً مما يمكن لأي إنسان أن يتخذه بمفرده. استمع إلى النسخة الصوتية من Book Bite - التي قرأتها ميليسا بنفسها - في تطبيق Next Big Idea App، أو قم بشراء الكتاب. 1. تم تصميم نظام التشغيل الخاص بك للقرن الماضي، ولا يمكنه تشغيل الذكاء الاصطناعي. لا يمكنك أن تتوقع نتائج القرن الحادي والعشرين مع نظام تشغيل مصمم للقرن العشرين. ومع ذلك، هناك مخطط للانتقال من مكانك إلى المكان الذي يجب أن تكون فيه. اسمحوا لي أن أشرح ما أعنيه بنظام التشغيل. لا تزال معظم الشركات تعمل على نماذج التشغيل المصممة للعصر الصناعي. تتدفق الإستراتيجية من أعلى إلى أسفل عبر طبقات الموافقة. يتحرك العمل بشكل جانبي من خلال الصوامع الوظيفية. التسلسل الهرمي يبطئ القرارات. عمليات التسليم تفقد المعلومات. كان هذا هو التصميم الصحيح لعالم يقدر الاتساق على السرعة. الذكاء الاصطناعي يغير الأشياء حرفيًا. إن المنظمة التي تنتظر ستة أسابيع لاتخاذ القرار لا يمكنها التنافس مع منظمة تتخذ نفس القرار في ست ساعات، مع بيانات أفضل. يلجأ معظم القادة افتراضياً إلى إضافة "مبادرة الذكاء الاصطناعي" أعلى الهيكل الحالي. مع هذا النهج، ينتهي بك الأمر إلى ما يسميه إيثان موليك بالحافة الخشنة: بعض الفرق تتحرك بسرعة، بينما يظل البعض الآخر عالقًا. فكر في الشركات التي لم تتمكن من النجاة من التحول الرقمي: بلوكباستر، وكوداك، ونوكيا. ولم يمت أحد منهم بسبب عدم توفر التكنولوجيا. لقد ماتوا لأن الجمود أبقى المنظمة في مكانها. ومع التحول الرقمي، كان لدى الشركات نافذة مدتها 10 سنوات تقريبًا لاكتشاف الأمور. ومع الذكاء الاصطناعي، تقترب هذه النافذة من 18 شهرًا. إذًا، كيف يمكنك الانتقال من نموذج التشغيل الحالي إلى طريقة عمل تعتمد على الذكاء الاصطناعي؟ يوفر Hyperadaptive مسارًا من خمس مراحل. النموذج مدعوم بالأبحاث، ومحدد، ويتم استخدامه بالفعل من قبل الشركات الرائدة. لقد استبدلت الشركات الفائزة بالذكاء الاصطناعي نظام التشغيل الموجود تحتها، بما في ذلك الطريقة التي يتحرك بها الأشخاص والعمليات والثقافة معًا. هناك طريقة لإجراء هذه التغييرات بشكل تدريجي. يمكنك البدء من مكانك وإحضار المنظمة معك، قطعة قطعة. 2. الذكاء الاصطناعي لا يقوم بتثبيت نفسه في التسعينيات، عندما ظهرت أجهزة الكمبيوتر الشخصية في العمل، لم نكن نضع جهاز كمبيوتر على مكاتب الجميع ونقول: "استمتع بوقتك". لقد قمنا بتدريب الناس. قمنا بتغيير العمليات. لقد أعدنا بناء كيفية إنجاز العمل. مع الذكاء الاصطناعي، نحاول بطريقة ما تخطي هذه الخطوات. الذكاء الاصطناعي يشبه البيانو. يمكن لأي شخص أن يصعد ويبدأ في قرع المفاتيح. هذا سهل. لكن تشغيل أغنية فعلية يتطلب تدريبًا وتوجيهًا متعمدين. الذكاء الاصطناعي بسيط بشكل مخادع. تدعوك الواجهة للدخول. ومع ذلك، فإن النتيجة التي تحصل عليها دون جهد هي متواضعة. يمكن أن تكون النتيجة التي تحصل عليها بالبنية والدعم المناسبين تحويلية. "الذكاء الاصطناعي بسيط بشكل خادع." كان براد ميلر هو كبير مسؤولي المعلومات في شركة موديرنا أثناء تحولها إلى الذكاء الاصطناعي، وقد قال شيئًا ظل عالقًا في ذهني. قال لي: "90% من الشركات ترغب في إنتاج الذكاء الاصطناعي". "10% فقط ينجحون. والسبب ليس التكنولوجيا. فهم لم يبنوا الآليات اللازمة لتحويل القوى العاملة لديهم". تعد هذه الفجوة من 10 إلى 90 واحدة من أهم الأرقام في هذه المحادثة. موديرنا في 10 في المئة. وفي أوائل عام 2023، وقف رئيسها التنفيذي، ستيفان بانسيل، أمام فريقه التنفيذي واقترح شيئًا بدا مستحيلًا: جلب 15 دواءً جديدًا إلى السوق في غضون خمس سنوات. يستغرق تطوير دواء واحد عادةً 10 سنوات ويكلف ما يزيد عن 2 مليار دولار. لم يكن بانسل يطلب من شعبه العمل بجدية أكبر. لقد كان يطلب منهم العمل بشكل مختلف، مع الذكاء الاصطناعي كزميل عمل، ومستشار استراتيجي، ومسرّع. لقد توقفوا عن التساؤل: "كيف يتناسب الذكاء الاصطناعي مع طريقة عملنا الحالية؟" وبدأت بالتساؤل: "ما هي أفضل طريقة للعمل في عالم مدعوم بالذكاء الاصطناعي؟" وبعد ستة أشهر، وصلت شركة Moderna إلى نسبة 100 بالمائة من اعتماد الذكاء الاصطناعي في جميع أنحاء المؤسسة. لقد فعلوا ذلك من خلال بناء الآليات. تمرين. التدريب. إعادة تصميم العملية. ثقافة تعامل مع طلاقة الذكاء الاصطناعي كقدرة أساسية، وليست مهارة اختيارية. إذا كنت تريد أن يقوم الذكاء الاصطناعي بتحويل مؤسستك، فيجب عليك الاستثمار في نفس المستوى من التدريب المستمر والتوجيه والوقت للتمرين الذي تستثمر فيه في أي قدرة رئيسية أخرى. 3. التعلم هو دولاب الموازنة ثنائي الاتجاه، وليس منهجًا دراسيًا. الذكاء الاصطناعي لا يقف ساكناً. تم استبدال النموذج الذي تدرب عليه فريقك منذ ستة أشهر مرتين. المطالبات التي نجحت في يناير لن تعمل في أبريل. حالات الاستخدام التي كان من المستحيل تخيلها في العام الماضي أصبحت الآن على المحك. لا يمكنك بناء منهج ثابت لهدف متحرك. لذا، انسَ كتالوج التدريب الخاص بالشركة. ما تحتاجه هو ساحة للتعلم، مكان حيث يقوم الأشخاص بالتجربة والمشاركة والبناء على تجارب بعضهم البعض في الوقت الفعلي. لقد توصلت شركة برايس ووترهاوس كوبرز إلى هذا الأمر. إنهم يديرون ما يسمى الأحزاب التحريضية. نعم الحفلات. تجتمع المجموعات متعددة الوظائف معًا، وتعمل على حل مشكلات العمل الحقيقية باستخدام الذكاء الاصطناعي، وتخرج بعد أن علمت بعضها بعضًا أشياء لم يكن قسم التدريب لديها قادرًا على بناء دورة تدريبية حولها. التعلم اجتماعي، خاص بالعمل، وينتشر بشكل أسرع مما يمكن لأي نظام إدارة التعلم أن يحمله. "لقد تم استبدال النموذج الذي تدرب عليه فريقك منذ ستة أشهر مرتين." لكن التعلم من الأقران في حد ذاته ليس كافيا. تحتاج أيضًا إلى آلية لالتقاط ما يتعلمه الأشخاص وإدخاله مرة أخرى في النظام. وهذا ما أسميه دولاب الموازنة لتعلم الذكاء الاصطناعي ثنائي الاتجاه. مراكز تنشيط الذكاء الاصطناعي عبارة عن وحدات صغيرة متعددة الوظائف تعمل على تشغيل الذكاء الاصطناعي داخل الوظيفة، وإجراء التجارب، والتقاط ما ينجح. قادة الذكاء الاصطناعي، وهم أبطالك الداخليون ومترجمو الأتمتة، يحملون هذا التعلم إلى الخطوط الأمامية حتى يتمكن الأشخاص من تطبيقه غدًا. والأهم من ذلك، أن الخطوط الأمامية تدفع اكتشافاتها الخاصة إلى المراكز، حيث يتم تنقيحها واختبارها ونشرها عبر بقية المؤسسة. التعلم، والسفر في كلا الاتجاهين، والمركب. ونظرًا لأن الذكاء الاصطناعي نفسه يتم تحديثه، فإن دولاب الموازنة لا ينشر المعرفة فحسب. إنه ينعش المعرفة كما تذهب. إن المؤسسات التي تنشئ حلقات تعلم مدعومة بالذكاء الاصطناعي من أجل الاستشعار والاستجابة في الوقت الفعلي ستقود العقد القادم. إنهم هم الذين قاموا ببناء البنية التحتية للأشخاص والذكاء الاصطناعي لتحديث بعضهم البعض بشكل أسرع مما يمكن أن تتغيره التكنولوجيا. إذا كانت خطة تدريب الذكاء الاصطناعي الخاصة بك تشبه كتالوج الدورة التدريبية، فأنت ضائع بالفعل. بناء ساحات التعلم. قم ببناء دولاب الموازنة بالذكاء الاصطناعي. - جعل التعلم نظامًا وليس منهجًا. 4. قم بتحريك بُعد واحد وستحصل على أعمال عشوائية للذكاء الاصطناعي. تركز معظم مبادرات الذكاء الاصطناعي على الأدوات. اختر النموذج الصحيح. طرحها. تدريب الناس. منتهي. المشكلة هي أن المنظمة عبارة عن نظام. عندما تقوم بتغيير جزء واحد من النظام دون تغيير الأجزاء الأخرى، فإنك تحصل على نجاحات معزولة، وهو ما أسميه الأفعال العشوائية للذكاء الاصطناعي. الطيارون الذين لا يقاسون. الفرق التي تصبح أسرع بينما تبقى الفرق الأخرى عالقة. مكاسب الإنتاجية التي تختفي في اللحظة التي يحاول فيها الأشخاص التنسيق بين الوظائف. لقد أمضيت سنوات عديدة في العمل في مجال التحول. نظام إنتاج تويوتا. رشيق. ديف أوبس. كل واحد منهم علم نفس الدرس. يتوقف التقدم عندما تفشل في تحريك أبعاد متعددة بشكل متضافر. بالنسبة للذكاء الاصطناعي، يعرض الكتاب تسعة أبعاد يجب عليك التحرك معًا. فيما يلي ثلاثة أمور لا يتطرق إليها أحد تقريبًا: الحوافز. إذا كانت أنظمة المكافآت الخاصة بك لا تزال تدفع للناس مقابل كونهم على حق وليس مقابل التعلم السريع، فلن تصبح شديد التكيف. عمل الذكاء الاصطناعي يتضمن أشياء مجهولة. يجب أن يشعر الناس بالأمان عند تجربة الأشياء التي لا تنجح. حقوق القرار. الذكاء الاصطناعي ينهار التسلسل الهرمي للقرار يمكن الآن للمحلل المبتدئ الذي يمتلك النموذج الصحيح إجراء مكالمة كانت تتطلب ثلاث طبقات من الموافقة. إذا لم تقم بإعادة توصيل من يقرر ماذا، فإنك تترك الكثير من السرعة على الطاولة. كيف تنظم. الوظائف مقابل تدفقات القيمة. الفرق الدائمة مقابل الفرق الديناميكية. تم بناء معظم المنظمات حول العمل كما كان قبل 20 أو حتى 40 عامًا. يتطلب الذكاء الاصطناعي منك التنظيم حول العمل كما هو موجود الآن. تميل المنظمات إلى التحرك ببطء وبشكل غير متساو. وتفسر خريطة الطريق ذات المراحل الخمس هذا الأمر. في كل مرحلة، تقوم بتحريك الأبعاد الجاهزة للتحرك. ليس من الضروري أن تتحرك بشكل متساوٍ، ولكن يجب اعتبار الأبعاد بمثابة نظام. إن ترك أحد الأبعاد يتخلف كثيرًا عن الركب، فإنه يعيق التقدم في الأبعاد الأخرى. تعامل مع الذكاء الاصطناعي باعتباره مبادرة أداة، وستحصل على نتائج الأداة. تعامل مع الذكاء الاصطناعي باعتباره نظامًا يجب إعادة اختراعه، وستحصل على نتائج تنظيمية. 5. يخبرنا التاريخ أين تذهب الوظائف، ولكن من المسؤول عن إيصال الناس إلى هناك؟ ويتوقع "تقرير مستقبل الوظائف" الصادر عن المنتدى الاقتصادي العالمي أن يتم الاستغناء عن 92 مليون وظيفة بحلول عام 2030. واختفاء الوظائف هو ما يتصدر العناوين الرئيسية. وهذا الرقم يستحق أن يؤخذ على محمل الجد. وما لا يتصدر عناوين الأخبار هو أن نفس المنتدى الاقتصادي العالمي يتوقع خلق 170 مليون فرصة عمل جديدة في نفس النافذة. صافي إيجابي 78 مليون. السؤال ليس ما إذا كان العمل سيختفي. السؤال الأصعب هو إلى أين تتجه الأمور، وما إذا كنا ننتبه إليها. التاريخ يخبرنا أين يذهب. كهرباء. أتمتة المصانع. ديف أوبس. إدخال أجهزة الكمبيوتر الشخصية في مكان العمل. وقد اتبعت كل من هذه الثورات نفس النمط. توقف الناس عن أداء المهمة يدويًا وبدأوا في بناء الأنظمة التي تؤديها ومراقبتها وصيانتها. تطورت الوظائف. وكانت بعض الصناعات تتضرر لفترة طويلة. وكانت الصورة الكلية، في كل مرة، هي النمو الإيجابي الصافي. "السؤال الأصعب هو إلى أين يتجه الأمر، وما إذا كنا ننتبه". ومن المسؤول عن إيصال الناس إلى هذا الجسر؟ الحكومة؟ فرادى؟ شركات؟ وقد اتخذت الشركات الذكية هذا الاختيار بالفعل. لقد حسبوا تكلفة فصل قوة عاملة وتوظيف أخرى، ليس فقط تكلفة التوظيف، وهو أمر مهم، ولكن أيضًا المعرفة المؤسسية التي سيفقدونها، والعلاقات مع العملاء، والذاكرة الثقافية. تدرك الشركات الرائدة مثل Unilever تكلفة هذا الإزاحة وتستثمر في تحسين المهارات ومطابقة الذكاء الاصطناعي. إنهم يستخدمون الذكاء الاصطناعي لتحديد الموظفين الحاليين الذين يمكن إعادة تأهيلهم للأدوار الناشئة والقيام بالاستثمار. إنهم يتعاملون معها كاستراتيجية، بنفس الطريقة التي يتعاملون بها مع أي استثمار آخر طويل الأجل. إن نمط المكان الذي تذهب إليه الوظائف واضح. البيانات في صالحنا. والشركات التي تختار تحمل المسؤولية عن موظفيها تفعل ذلك لنفس السبب الذي يجعلها تقوم بأي رهان آخر طويل الأجل: لأنه يؤتي ثماره. سوف يقوم الذكاء الاصطناعي بإعادة تشكيل العمل. الأمر متروك لك هو ما إذا كنت ستصبح الشركة التي تساعد موظفيك على تحقيق هذه القفزة، أو الشركة التي تخسرهم ثم يتعين عليها العثور عليهم مرة أخرى بعد أن تضررت سمعتك. ظهرت هذه المقالة في الأصل في مجلة Next Big Idea Club وأعيد طبعها بإذن. استمتع بمكتبتنا الكاملة من Book Bites - التي قرأها المؤلفون! - في تطبيق Next Big Idea.
