mbمنذ 9 ي
غالبًا ما يخلق الحديث حول الذكاء الاصطناعي (AI) في الفلبين انطباعًا بأن المؤسسات قد قطعت شوطًا طويلاً بالفعل في رحلتها. تتحدث البيانات الصحفية عن طياري الذكاء الاصطناعي. يتحدث المسؤولون التنفيذيون عن التحول. يعرض البائعون عروضًا مثيرة للإعجاب. ومع ذلك، عندما قمت مؤخرا بإدارة مناقشة مائدة مستديرة مع كبار المسؤولين التنفيذيين من مختلف الصناعات، كشف سؤال بسيط عن واقع مختلف تماما. طلبت من المشاركين وصف مدى نضج الذكاء الاصطناعي في مؤسساتهم باستخدام دورة حياة الفراشة. هل كانوا لا يزالون بيضة أم يرقة أم شرنقة أم فراشة؟ لقد كان تشبيهًا بصريًا بسيطًا لاقى صدى على الفور لدى المجموعة. البيضة هي منظمة بدأت للتو في التعرف على الذكاء الاصطناعي. اليرقة هي شركة تقوم بتجربة حالات الاستخدام، وتناول المعلومات، ولكنها لا تزال تقوم ببناء القدرات. إن Pupa هي منظمة انتقلت إلى ما هو أبعد من التجريب وتقوم بإعادة هيكلة العمليات والمهارات ونماذج التشغيل حول الذكاء الاصطناعي. الفراشة هي مؤسسة يتم فيها دمج الذكاء الاصطناعي بالفعل في كيفية عمل الأشخاص واتخاذ القرارات وخدمة العملاء وإنشاء القيمة. ما أدهشني لم يكن تنوع الإجابات. ما أدهشني هو قلة عدد المنظمات التي تعتبر نفسها قريبة من مرحلة الفراشة. وصف معظم المديرين التنفيذيين شركاتهم بأنها إما بيض أو يرقات. اعتقدت حفنة أنهم وصلوا إلى مرحلة الشرنقة. لا أحد يدعي بثقة أنه فراشة. ولم تكن هذه منظمات صغيرة. وجاء المشاركون من قطاعات البنوك والتأمين وتجارة التجزئة والاتصالات والتصنيع والرعاية الصحية والخدمات المهنية. كان لدى العديد منهم مشاريع ذكاء اصطناعي جارية. وقد استثمر العديد منهم في منصات الذكاء الاصطناعي. وقد قام البعض بالفعل بنشر روبوتات الدردشة، ومساعدي الطيارين، وأدوات التشغيل الآلي. ومع ذلك، عندما انتقلت المناقشة إلى ما هو أبعد من التكنولوجيا إلى التأثير على الأعمال، بدأت الثقة في التلاشي. وقال الكثيرون إن اعتماد الذكاء الاصطناعي ظل مقتصراً على عدد قليل من الإدارات الراغبة، بينما قال آخرون إن الموظفين كانوا يجربون أدوات الذكاء الاصطناعي العامة دون توجيه رسمي. كان لدى بعض الشركات سياسات معمول بها، لكنها وجدت صعوبة في ترجمتها إلى قيمة تجارية حقيقية. قال العديد من المديرين التنفيذيين إنهم ما زالوا يحاولون معرفة أين يمكن للذكاء الاصطناعي أن يحقق عوائد ملموسة. ذكّرتني المناقشة بنمط لاحظته في العديد من المنظمات الفلبينية. غالبًا ما نخطئ بين التعرض للذكاء الاصطناعي ونضج الذكاء الاصطناعي. إن استخدام ChatGPT لا يجعل منظمة الذكاء الاصطناعي ناضجة. إن شراء منصة للذكاء الاصطناعي لا يجعل الشركة تعتمد على الذكاء الاصطناعي. إن تشغيل مشروع تجريبي لا يعني أن التحول قد حدث. يبدأ النضج الحقيقي عندما يغير الذكاء الاصطناعي كيفية إنجاز العمل. لا تزال منظمة مرحلة البيض تكتشف ما هو ممكن. مناقشات القيادة تدور حول الوعي. الموظفون فضوليون، لكنهم غير متأكدين. الحوكمة غائبة أو عمل قيد التنفيذ. مشاريع الذكاء الاصطناعي صامتة وتجريبية. المنظمة في مرحلة اليرقة أكثر نشاطًا. تقوم الفرق باختبار حالات الاستخدام. الموظفون في دورات تدريبية. بدأت الانتصارات الصغيرة في الظهور. لكن الجهود لا تزال مجزأة. تتحرك الأقسام المختلفة بسرعات مختلفة. النجاح يعتمد كثيرًا على عدد قليل من الأبطال. تشغل العديد من المنظمات الفلبينية حاليًا هذه المرحلة. هناك حركة ولكن لا يوجد اتجاه مشترك. الخطوة التالية هي مرحلة العذراء والتي غالبًا ما تكون المرحلة الأكثر تحديًا. وهنا تبدأ المنظمات في تغيير العمليات والهياكل وطرق العمل. لم يعد الذكاء الاصطناعي مشروعًا جانبيًا. يبدأ القادة في التساؤل عن كيفية تغير الوظائف. تطوير القوى العاملة يصبح أولوية. ولم تعد أطر الحوكمة نظرية بعد الآن؛ هم جاهزون للعمل. إنه أمر غير مريح خلال مرحلة العذراء لأن المنظمات تتغير من الداخل. يتم تحدي الممارسات القديمة. مهارات جديدة تصبح ضرورية. بدأت نماذج صنع القرار في التغير. فقط بعد اجتياز هذه المرحلة بنجاح يمكن للمنظمة أن تصبح فراشة. لا تتحدث منظمة مرحلة الفراشة عن الذكاء الاصطناعي طوال الوقت لأن الذكاء الاصطناعي أصبح جزءًا من العمليات التجارية العادية. يستخدم الموظفون أدوات الذكاء الاصطناعي بطرق طبيعية. يتخذ القادة القرارات بناءً على رؤى الذكاء الاصطناعي. يتم تخصيص تجارب العملاء على نطاق واسع. العمليات أسرع وأكثر دقة وأكثر كفاءة. الابتكار مستمر وليس عرضيًا. وهذا يتطلب أكثر من مجرد الاستثمار في التكنولوجيا. الخطوة الأولى هي التزام القيادة. لا يمكن للذكاء الاصطناعي أن يكون مشروعًا لتكنولوجيا المعلومات، بل يجب أن يكون أولوية عمل مملوكة لفريق القيادة بأكمله. لدى الرؤساء التنفيذيين ورؤساء وحدات الأعمال وقادة الموارد البشرية والمديرين التنفيذيين للعمليات أدوار حاسمة يلعبونها. والخطوة الثانية هي تطوير المعرفة بالذكاء الاصطناعي بين القوى العاملة. لا تحتاج إلى أن يكون كل موظف عالم بيانات. ولكن يجب على كل موظف أن يفهم ما يمكن أن يفعله الذكاء الاصطناعي، وما لا يمكنه فعله، وكيف يمكنه تحسين عملهم. الخطوة الثالثة هي اختيار مشاكل العمل قبل اختيار التكنولوجيا. تبدأ العديد من المؤسسات بالأدوات ثم تبحث عن التطبيقات. النهج الأفضل هو العكس. أولاً، حدد نقاط الضعف لدى العملاء أو الاختناقات التشغيلية أو فرص النمو. والخطوة الرابعة هي الحكم. تكتسب الممارسة المسؤولة للذكاء الاصطناعي أهمية متزايدة. ثم اكتشف أين يمكن أن يساعدك الذكاء الاصطناعي. تحتاج المنظمات إلى سياسات واضحة حول الخصوصية والأمن والشفافية والمساءلة. الخطوة الخامسة هي القياس. يحتاج القادة إلى تجاوز مجرد حصر الطيارين والمشاركين في التدريب. وينبغي عليهم قياس مكاسب الإنتاجية، والتحسينات في رضا العملاء، وتخفيض التكاليف، ونمو الإيرادات وتخفيف المخاطر. والأهم من ذلك أن المنظمات تحتاج إلى الصبر. الفراشة لا تظهر بين عشية وضحاها. الطبيعة لا تسمح بالاختصارات، وكذلك التحول. كل مرحلة لها غرض. البيضة تتعلم. تنمو اليرقة. تتحول الخادرة. تزدهر الفراشة. وكانت الأخبار المشجعة من المائدة المستديرة هي أن جميع المسؤولين التنفيذيين أدركوا هذه الفرصة. لم تكن هناك مقاومة للذكاء الاصطناعي. ولم يكن هناك سوى اعتراف صادق بأن الكثير من العمل لا يزال أمامنا. وقد يكون هذا الصدق هو بالضبط ما تحتاجه المنظمات الفلبينية الآن. يبدأ الطريق إلى نضج الذكاء الاصطناعي بفهم أين نحن حقًا. وعندها فقط يمكننا أن نمضي قدما بوضوح وهدف. والخبر السار هو أن الرحلة قد بدأت بالفعل. التحدي الآن هو التأكد من أننا لا نبقى بيضًا ويرقات لفترة طويلة. المؤلف هو المؤسس والرئيس التنفيذي لشركة Hungry Workhorse، وهي شركة استشارية للتحول الرقمي والثقافي وتجربة العملاء. وهو زميل في معهد التحول الرقمي ومقره الولايات المتحدة. وهو رئيس برنامج الذكاء الاصطناعي والتحول الرقمي في أكاديمية FINEX. يقوم بتدريس الإدارة الإستراتيجية والتحول الرقمي في برنامج الماجستير في إدارة الأعمال بجامعة دي لا سال. يمكن إرسال المؤلف عبر البريد الإلكتروني على rey.lugtu@hungryworkhorse.com
